Cultuursponsoring

Bij cultuursponsoring gaat het om een “overeenkomst tussen een onderneming (de sponsor) die geld en/of op geld waardeerbare prestaties levert, en een culturele instelling of een organisator van een cultureel evenement (de gesponsorde), die communicatiemogelijkheden, toegangskaarten en/of overige faciliteiten als tegenprestatie levert in verband met de door de gesponsorde te verrichten culturele activiteit.” (Code Cultuursponsoring, 1999: 2).

Een bedrijf dat aan cultuursponsoring doet, doet dat bijvoorbeeld om het imago te versterken, naamsbekendheid op te bouwen of een specifiek publiek te bereiken. Sponsoring is voor een bedrijf méér dan het mee uit nemen van zakelijke relaties naar een voorstelling, concert of tentoonstelling. Sponsoring maakt deel uit van de totale PR- en marketingcommunicatiestrategie.

Culturele organisaties zien steeds meer de voordelen van sponsoring. Met behulp van sponsoring kunnen bijvoorbeeld bijzondere projecten gefinancierd worden die anders niet uitgevoerd hadden kunnen worden; kunnen faciliteiten, kennis en ervaring in huis gehaald worden waarover de organisatie niet of onvoldoende beschikt (sponsoring in natura), en kunnen de eigen marketing- en communicatiemogelijkheden vergroot worden.

Om de kunst- en cultuursponsoring te stimuleren en ervoor te zorgen dat het ‘netjes’ gebeurt, is in 1993 de Code Cultuursponsoring opgesteld. Evenals de Governance Code Cultuur gaat de Code Cultuursponsoring uit van gedragsregels voor een verantwoorde cultuursponsoring. Deze gedragsregels hebben betrekking op het waarborgen van de artistieke onafhankelijkheid, de publieke toegankelijkheid en het waarborgen van een redelijke relatie tussen prestatie en tegenprestatie. De code biedt een raamwerk voor afspraken, maar ook niet meer dan dat. De gedragsregels zijn niet bindend en op meerdere manieren te interpreteren. Het is bijvoorbeeld voor sponsoren lang niet altijd duidelijk welke tegenprestaties ze kunnen vragen voor een bepaald bedrag (Van der Zee, 2011: 223).

Voorbeeld
Cultuur-Ondernemen heeft op haar website een Infoblad, met daarin een aantal praktische tips voor de voorbereiding van een sponsoraanvraag. De strategie achter een sponsoraanvraag verloopt in drie fasen:

Fase I: gegevensverzameling en analyse;
Fase II: selectie en benadering van potentiële sponsors;
Fase III: voortgangscontrole en evaluatie.
Met behulp van de leidraad uit het Infoblad kan een culturele organisatie gestructureerd en goed doordacht met sponsoring bezig zijn.

Tips om verder te lezen
Code Cultuursponsoring (1999), geraadpleegd via Cultuur Ondernemen: http://www.cultuur-ondernemen.nl/c/document_library/get_file?uuid=ba001613-21fc-4748-bce9-1306dbce23f8&groupId=10156 (03-10-2013)
Franssen, B., P. Scholten & M. Altink (2009) Handboek Cultureel Ondernemen. Assen: Van Gorcum
Mulder, R. (2013) De kunst van cultuurmarketing. Bussum: Coutinho
Zee, A. van der (red)(2011) Management voor de culturele sector. Bussum: Coutinho

Customer Lifetime Value

Volgens Peter Drucker is het doel van iedere onderneming ‘het hebben en houden van klanten.’ Dat betekent dat je als onderneming primair bezig bent met het binnenhalen en behouden van klanten. Je ziet dan ook de laatste jaren bij bedrijven een verschuiving van een focus op het produceren naar het vinden en behouden van klanten. Soms spreken bedrijven over het “bezitten van een klant’, dat bezitten betekent dan zoveel dat jij als prevered supplier primair toegang hebt tot een klant. De klantenpiramide (Rust et al, 2004), is een model dat de totale waarde van een klant over de levensduur van de aanbieder-klant relatie inzichtelijk maakt. Het gaat hierbij om de netto constante waarde van de cashflow die voortkomt uit toekomstige transacties met de klant. We noemen dit ook wel de customer lifetime value (CLV). Hierbij zien we klanten niet alleen als afnemers die een waarde (of winst) hebben opgeleverd in het verleden, maar als een waarde van vooral toekomstige transacties. Daarbij kan rekening worden gehouden met een vergelijkbaar afname patroon, of met het laten afnemen van meer goederen of goederen van hoger waardes.

Om CLV te kunnen berekenen, heeft men volgens Ryals en Knox (2005) drie soorten van informatie nodig, namelijk de geanticipeerde levensduur van de relatie met de klant in maanden of jaren, de winst die men verwacht voor elke periode in de toekomst, aangepast voor de klantspecifieke kapitaalkosten zoals marketing en klantenservice en een disconteringsvoet. De disconteringsvoet (rekenrente) wordt gebruikt om de huidige waarde (ook wel contante waarde) van inkomsten (bijvoorbeeld van een obligaties) in de toekomst te bepalen.

Deze CLV-analyse geeft aan dat je de waarde van een relatie met de klant kunt verhogen door de winst, dus door het verhogen van de opbrengsten of het verlagen van de kosten of door het verlengen van de levensduur van de klantrelatie.

Wanneer je nu zou kunnen berekenen hoeveel die klant ‘waard’ is, kun je in de marketing gaan richten op verschillende klantsegmenten en beleid maken dat gericht is om winstgevende klanten te behouden en in aantal te vergroten, en niet winstgevende klanten minder aandacht te geven. Winstgevendheid is een breed begrip en kan ook gebruikt worden in bedrijven die geen winstoogmerk hebben; ‘winst’ kan gezien worden als een maatstaf om de resultaten van een (marketing) inspanning te meten. Daarmee komt er ook een verschuiving van marketing zien als kostenpost op de verlies-en-winstrekening, naar het creëren van klantwaarde, met klant als een virtuele ‘activa’ op de balans. Een verschuiving van productfocus naar klantfocus is natuurlijk niet een resultante van alleen marketing metrics.

De waarde van alle klanten tezamen noemen we “customer equity’, dat is de netto constante waarde van de cashflow die voortkomt uit toekomstige transacties van alle klanten tezamen.

Wanneer je deze regel volgt denk je in klanten en niet in producten en zet je marketinginstrumenten in om:

● Winstgevende klanten te vinden (acquisitie);

● Je omzet per klant te vergroten (expansie);

● En die klanten te behouden (retentie).

CLV kan een krachtig meetinstrument zijn om de marketinginspanning meetbaar te maken, het is geen paardenmiddel dat alle andere meetinstrumenten overbodig maakt.

Literatuur
Rust, R., Lemon, K., Zeithhaml, V. (2004) Return on Marketing: Using Customer Equity to Focus Marketing Strategy Journal of Marketing 2004 68:1, 109-127
Ryals, L. en Knox, S. (2005) Measuring risk-adjusted customer lifetime value and its impact on relationship marketing strategies and shareholder value, European Journal of Marketing, Vol. 39, No. 5/6, 2005, pp. 456 – 472

Programmeringspiramide

De culturele waarde bij programmering voor een podium draait om aspecten zoals populariteit, uniciteit, esthetiek, vernieuwing, en authenticiteit. De waarde wordt toegekend binnen ons economische bestel van vraag en aanbod binnen de evenementen- en podia-industrie. Deze waarde is volgens de econoom Arjo Klamer niet autonoom en wordt gedeeld door een specifiek geïnteresseerde groep (Klamer, 1996). Als de entreeprijs ten behoeve van een optreden van een artiest of act de waarde uitdrukt die de klant wenst te betalen, gaat men ervan uit dat de hogere prijs een bekendere of populairdere act vertegenwoordigt. De programmeur van het poppodium is zich in de meeste gevallen bewust van een categorisering en de populariteit van de acts. Het gekozen aanbod dient als zodanig de strategische en culturele waarden van een podium te reflecteren. Als de missie winstmaximalisatie is, dan maakt de programmeur wellicht andere keuzen dan de optimalisatie van bijvoorbeeld de pluriformiteit. De aanbodzijde vertegenwoordigt ook op een sterke wijze de smaak en waarde van het podium en dient een knappe mix te vormen van what’s hot, what’s coming? (voor een scherpe inkoopprijs) en wat is al succesvol. Dit is een continue opgaande druk van het scouten van talent waardoor men zich als podium profileert als early adopter wanneer gewenst. Het aanbod van de beginnende of onbekende acts is vele malen groter dan de gesettelde, zo ontstaat een hiërarchische piramide. Het is maar een klein aantal acts is het gegeven om de top van de piramide te bereiken ondanks over het algemeen gangbare wens tot erkenning. Die opgaande beweging delen wij op in vijf categorieën.

De hoogste klasse is de Mega act die de internationale erkenning geniet voor een breed publiek. De Mega act kiest over het algemeen een groter en bekender podium met een ticketprijs van boven de € 30,–. Over het algemeen kunnen enkel de grotere podia in Nederland de Mega act huizen, gezien de benodigde capaciteit. De Big act vertegenwoordigt nationale beroemdheden met een lange staat van actieve dienst of middelgrote internationale acts. De Settled act herbergt nationale gevestigde artiesten en coming international acts. De Promising act zijn de nationale talenten van de toekomst met een redelijke bekendheid en internationale relatief onbekende acts in een duidelijk promoot-baar genre. Als laatste geldt de Fresh act met (nagenoeg) onbekend beloftevol talent. Het prijsbeleid is leidend voor de indeling van de acts. Big acts hebben een hogere prijsstelling en vormen over het algemeen een groter exploitatierisico. De inkoopprijs is hoger en ditzelfde geldt voor de ticketprijs. De zaal dient gezien de reputatie en de status van de artiest goed gevuld te zijn. De mix die de programmeur samenstelt zal een afspiegeling zijn van de piramide waarbij hij zich maximaal wenst te profileren voor een aanvaardbaar risico. Als de programmeur enkel Fresh acts zou boeken is de maatschappelijke waarde van het podium te laag omdat dit te weinig bezoekers oplevert. Indien hij enkel Big acts zou boeken is het exploitatierisico te hoog en mist het podium haar scoutingfunctie. Dit laatste is zowel van belang voor een lokale cultuurontwikkeling als het binden van een jonge doelgroep. Fresh acts hebben over het algemeen een jeugdige early adopters doelgroep.
programmeringspiramide
Figgur 1. De programmeringspiramide

Binnen dit onderzoek hebben we de acts binnen een middelgroot podium in de Randstad op deze wijze gecategoriseerd en kwamen tot de volgende verdeling (Van Kuijeren et. al, 2011). De ticketprijs categorieën zijn dominant voor de indeling. Het kan zijn dat de status van de artiest (en zijn inkoopniveau en ticketprijs) toeneemt waarbij deze stijgt in de piramide.

programmeringspiramide categorisering
Figuur 2. Categorisering van de piramide

Voorbeeld
Het lectoraat Media Business (voorheen Media & Entertainment) heeft voor poppodium P60 een onderzoeksrapport geschreven over de marketing accountability. In dit rapport komt de programmeringspiramide duidelijk naar voren. Tevens wordt er in het rapport “Oerol in de Branding” een analyse van de situatie van Oerol gemaakt, waarbij de programmeringspiramide tevens wordt toegepast.

Literatuur
Klamer, A. (1996). The Value of Culture: On the Relationship Between Economics and Arts. Amsterdam University Press
Kuijeren, H. van, Teylingen, B. van, Wermuth, M en Wierda, W. (2011) Rapport van P60; van onderbuik naar onderzoek, Lectoraat Media & Entertainment, Hogeschool Inholland.